(2017-15) 권도균의 스타트업 경영 수업 [경제·경영]

권도균의 스타트업 경영 수업 

권도균 저, 로고폴리스, 296쪽. 

진짜 대단한 책이다. 이렇게 좋은 책을 만난 것은 엄청난 행운이다. 저자에게 깊이 감사한다. 

사업에 있어 가장 중요한 것은 '경영'이다. 우리나라에 페이스북이나 인스타그램같은 회사가 없는 것은 기술이나 아이디어, 열정이 모자라서가 아니다. 경영의 무지와 미숙함 때문이다. 

대부분의 경영이론은 대기업/서양의 것이다. 문화가 다르고 토양이 다른 우리나라에서의 스타트업 경영이론은 전혀 다른 것이어야 한다. 스타트업은 대기업의 작은 모형이 아니다. 

성공의 시작점은 '뒷걸음질'과 '쥐잡기'와 같은 우연처럼 보이는 활동의 산물인 것은 사실이다. 그러나 우리가 배워야 하는 것은 그 우연처럼 보이는 활동의 성공률을 높이는 과학적 방법과 그에 대한 연구이다. 우연처럼 보이는 기회가 내 손에 들어왔다 나갔다 하고 있을 때 그것이 성공의 시작점이라는 것을 알아보는 눈을 가져야 한다. 영웅적인 활동과 실행이 아니라 지극히 지루하고 반복적이며 끝이 없어 보이는 탐침 활동의 연속이 바로 불확실한 미래로 점프하는 창업가의 성공 자질이다. 

린 스타트업의 원리 

1. 창업자 스스로가 가진 것은 '실험해본 적 없는 가설'뿐이라는 것을 받아들이고 제품이나 사업 계획서를 만들기보다 자신의 사업의 가설이 무엇인지를 먼저 규정한다. 
2. 사무실에 앉아서 탁상공론하지 말고 사무실 밖으로 나가 잠재 고객을 만나서 가설을 검증하는 과정, 즉 고객 개발을 한다. 
3. 애자일 개발 방식을 따라 MVP를 만들어 이를 통해 고객의 문제점을 하나씩 해결하고 고객의 반응을 확인하며 배우는 과정을 반복적으로 수행하면서 점진적으로 발전한다. 

스타트업은 제품을 만들고 있는 것이 아니라 어떤 제품을 만들지 알아내기 위해 도구를 만들고 있는 것이라고 생각해야 한다. 제품을 만드는 것이 아니라 어떤 제품을 만들지 확인하기 위한 활동이라는 관점은 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 않을지 구분하도록 도와준다. 

잠재 고객과 고객 가치를 정의하고, 그 가설별로 최소 10~20명의 잠재 고객을 직접 만나서 가설이 유효한지 확인하는 과정을 우선적으로 수행하라. 실전 사업에서는 제품 개발에 앞서 두세 달 동안 최소 200명 이상의 잠재 고객을 만나서 질문하고 배우는 것이 기본이다. 

사업과 고객에 대해 성급히 예단하지 마라. 

창업자의 엑시트는 단지 회사의 주식을 팔아 개인이 큰돈을 버는 것보다 더 큰 사회경제적 자산을 비축하는 과정이다. 두 가지 자산이 이 사회에 비축된다. 하나는 엑시트한 경험이 풍부한 경영자이다. 그들의 경영 경험과 지식 그리고 열정이 자유롭게 사회에 기여할 준비가 된다. 또 하나는 엑시트한 돈이다. 이 돈 역시 다른 어떤 돈보다 자유로운 돈이다. 사회에 의미를 추구하는 사람과 돈이 많아진다는 것은 그 사회에 건강한 자산이 쌓이는 것이다. 한 사람의 천재적인 창업자가 큰 회사를 일으키고 오래 경영하는 모델은 급변하며 경쟁이 치열한 지금의 세계 경제 환경에서는 경쟁력이 없다. 천재의 '단독 플레이'에 의존하지 않고, 재능 있는 사람을 발견해 자본과 경영의 지혜를 더하는 '팀 플레이'가 바로 대안이다. 

아이들을 혁신 준비생으로 키워라. 비판적 사고(critical thinking), 협업(collaboration), 소통(communication)의 3C가 학문적 지식보다 더 중요하다. 호기심을 키우고, 위험을 감수하고, 스스로 지식을 찾아보게 만드는 동기부여가 무엇보다 중요하다.

자녀를 혁신 준비생으로 성장시킬 핵심 방법이 '창업 경험'이라고 생각한다. 변화하는 세상을 스스로 헤쳐나가는 내공을 기르는데 창업 경험만 한 좋은 도구가 없기 때문이다. 대학에 '창업 실습' 과목 개설이 필요하다. 창업 경험은 이론 교육과 더불어 현실 세계를 이해하고 배우는 교육의 중요한 한 축이다. 모든 사람이 다 사업가가 될 필요는 없지만 모든 사람들이 다 현실 세계를 이해하고 기업가 정신을 경험한 사람이 될 필요는 있다. 

이제는 불확실한 위험을 피해 숨을 수 있는 안전한 곳이란 없다. 불확실한 미래를 준비하는 가장 좋은 방법은 안전한 곳으로 피신하는 것이 아니라 불확실한 환경에서 살아남는 방법을 배우는 것이다. 

이윤 추구나 명예욕이 나쁘다거나 가지면 안된다는 말은 아니지만, 그것이 첫 번째 목적이거나 유일한 목적이 될 때는길을 잃고 타락하게 된다. 사업은 과학적인 접근과 노력의 결과로 성공을 이루는 것이고, 도박은 우연에 기대서 노력 이상의 성공을 추구하는 것이다. 젊은이들에게 있어 창업의 목적은 '경험'이어야 한다. 아는 것이 지식을 습득하고 학문을 하는 데 유용하다고 한다면, 깨달음은 지혜로써 삶을 살아가는 데 반드시 필요한 배움의 한 축이다. 

직장은 최고의 창업사관학교다. 돈을 받으면서 여러가지 실무 경험과 창업 이후의 어려움들을 미리 배울 수 있다. 그러므로 좋은 직장을 찾지 말고 좋은 일을 찾아야 한다. 

'몰입'이 없는 시간 투자는 쓸모없는 것이다. 무엇을 하고 살았는지 돌아보라. 성공은 과거의 연장선이다. 그동안 살아오면서 관심을 가지고 집중했던 것들이 창업의 아이디어가 된다. 아쉽게도 성공 요인 대부분은 창업 단게에서 이미 결정되었다. 확인하고 싶다면 당신이 과거 5년 혹은 10년간 무엇을 하고 살았는지 돌아보라. 그것이 답을 말해줄 것이다. 성공의 비결은 '찰나의 순간'에 있는 것이 아니라 지난한 '과정'속에서 자라난다. 

진짜 큰 기회를 찾는다면 트렌드로부터 가능하면 멀리 떨어져라. 트렌드와 타이밍을 논하는 디지털 점쟁이들의 말을 믿지 마라. 자신이 가진 것이 무엇이고 얼마나 준비되었느냐가 더 중요하고 거기가 출발점이다. 

아이디어가 먼저 오고 스타트업은 그 뒤여야 한다. 꼭 탐구하고자 하는 아이디어가 떠오른 다음에 스타트업을 시작하라. 정말 사랑하는 아이디어가 떠오를 때까지 기다리라. 기회는 항상 있으니, 지금 하고 있는 일을 잘하라. 

개발자 없이 IT회사를 창업하는 것은 답이 없는 스토리다. 

고객은 자신의 문제를 해결해주거나 자신의 필요를 채워주는 제품이나 서비스를 이용하려고 하지, 기업의 이익을 위해 스스로를 희생하거나 자신의 돈을 기부할 의사는 전혀 없다. 고객은 기업이 고객에게 돈보다 가치 있는 것을 제공해야 그 기업의 고객이 된다. 거꾸로 말하면 가치 있는 것을 만들면 기업은 고객을 확보하고 성공할 수 있다. 기업은 이익을 추구하긴 하지만 기업의 이익은 목적이 아니라 지속 가능하기 위해 필요한 수단이다. 즉 이익은 경영의 목표가 아니라 결과다. 이익을 위해서 활동하는 것이 아니라 잠재 고객의 필요와 고통에 관심을 기울이고, 이를 해결하는 가치를 창조하는 혁신을 이루어야 한다. 이를 잘하면 성공한다. 이것이 경영의 핵심 원리다. 

기업가 정신의 네 가지 특징: 낙관주의, 주도성, 책임감, 결과중심적 사고. 주도성의 태도 이면에는 과정의 고통, 두려움, 실패를 이기는 용기가 담겨 있다. 실행력과 속도는 스타트업의 생명이다. 바퀴가 구르지 않는 자전거는 넘어지는 것 같이, 실행력이 없는 스타트업은 살아 있는 것이 아니다. 실행력의 첫째 요소는 '구현능력'이다. 창의력과 열정은 입 근처에서 놀 것이 아니라 손 근처에서 놀아야 한다. 열정을 말하는 데 불태울 것이 아니라, 프로그래밍 같은 것을 배우는 데 쏟는 것이 진정한 열정이다. 실행력의 둘째 요소는 사람들을 움직이고 설득해 지지자로 만드는 능력이다. 자신의 사업 비젼, 제품과 서비스를 인정 받는 능력이다. 실행력의 셋째 요소는 딜레마의 상황, 불가능의 상황에서도 유의미한 결과를 만드는 능력이다. 

번뜩이는 아이디어가 떠오르면 사업 계획서를 작성하기 전에 한 시간만이라도 인터넷 검색을 해보라. 엄청난 돈과 시간을 쓴 후에야 유사 상품이 있는 것을 발견하는 경우가 흔히 있다. 사업을 구상할 때 가장 먼저 해야 할 일은 유사 경쟁 상품의 검색과 조사다. 기존 제품을 잘 조사하면 그 시장과 고객의 특성에 대한 깊은 이해를 얻을 수 있다. 그 틈새에서 자사 제품을 어떻게 차별화하고 어떤 틈새시장에 진입해야 할지 발견할 수 있다. 

특정한 고객의 특정한 문제를 해결하는 것이 사업이 본질이다. 모든 사람들을 위한 모든 것을 포괄하는 서비스란 있을 수 없다. 

가장 큰 불만을 가진 고객은 가장 위대한 배움의 원천이다. 

소수의 사용자가 사랑하는 것을 만들라. 소수의 사용자가 사랑하는 것을 많은 사람이 사랑하도록 확장하는 일이, 많은 사람이 좋아하는 것을 많은 사람이 사랑하는 것으로 만드는 것보다 훨씬 쉽다. 

고통스러운 것 > 의식주 > 없으면 안되는 것 > 필요한 것 > 있으면 좋은 것 > 재미와 흥미 

측정 가능한 모든 것을 측정하라. 그리고 측정이 힘든 모든 것을 측정 가능하게 만들어라. 

스타트업의 설득력은 멋진 디자인의 완성된 제품이나 홈페이지가 아니라 '고객의 문제가 무엇인가? 그 문제를 어떻게 해결할 것인가?'라는 질문 자체에 있다. 질문은 가설이다. 좋은 질문은 배후의 가설이 무엇인지 그 가설을 얼마나 잘 이해하고 정의해서 접근하고 있는지를 보여주는 답안지와 같다. 

제품-시장 궁합(product-market fit) : 제품에 내포된 가치 제안과 고객의 필요와 문제점이 짝을 이루는 것. 제품-시장 궁합이 천생연분인 좋은 가설은 설득도 필요 없고 사업은 저절로 동작한다. 흐르는 강물에 배를 띄워라. 

전략계획의 중요한 조건은 바로 미래에 영향을 미칠 수 있는 '오늘 할 일'을 '지금 결정'하고 '당장 시작'하는 것이다. 내일 할 일을 오늘 계획하는 것은 전략계획이 아니라 공상에 불과하다. 전략계획과 공상을 구분하라. 

사업을 기획하고 추진하고 있을 때에는 마치 앞으로 전진하고 있다고 오해한다. 사무실을 임대하고, 법인 설립과 등록을 하고, 직원을 채용하고, 벤처기업 인증을 받고, 제품 기획 회의를 하고, 조직 워크숍을 하면서 사업이 차곡차곡 진행되고 있다고 생각한다. 사실 이런 활동들은 필요한 것이긴 하지만 정작 사업의 본질은 제자리걸음을 한 것이다. 한 명의 고객이 생겼는가? 단돈 1000원이라도 벌었는가? 아니면 목표로 하는 잠재 고객과 시장에 대해 이전에 알지 못했던 것 어떤 하나라도 새로운 사실을 알게 되었는가? 그렇지 않으면 한 걸음도 전진하고 않은 것이다. 사업을 시작하기 전과 다를 것이 하나도 없다. 변죽을 울리는 일은 쉽다. 그러나 그것으로 진짜를 하는 줄 착각하지 말자. 

혁신은 무엇(what)에 대한 혁신이 아니다. 혁신의 90%는 어떻게(how)에 대한 혁신이다. 인터넷의 앞선 트렌드를 아는 것, 다 필요 없다. 내가 맡고 있는 일에서 소비자의 니즈를 확실히 파악하고 어떻게 하면 그것에 부합할 수 있을까를 치열하게 고민해 실행하는 것, 거기서 회사의 승부가 가려진다. 'What'에 대한 혁신, 즉 지금 있는 것을 부정하고 뒤집어엎은 후에 새로운 '무엇'을 만드는 것이 아니라, 'How'에 대한 혁신, 즉 지금 있는 것을 '어떻게' 더 잘할 것인가에 집중하는 것이 혁신이다. 비지니스 모델 역시 기존에 있는 사업과 고객 그리고 제품과 서비스에서 고객의 필요에 따라 조금 좋게 만드는 것으로도 성공할 가능성은 높아진다. 

사업자등록은 비지니스 모델이 검증되고 공동창업자와 더 이상 헤어질 수 없고, 제법 큰 매출이 생겨서 세금계산서를 직접 발행할 수 밖에 없는 상황이거나 외부 투자를 받게 된 맨 마지막에 할 것을 권한다. 스타트업은 언제든지 짐 싸서 이동할 수 있는 디지털 유목민이 되어야 한다. 지속 가능함이 확인되기도 전에 성급하게 터를 잡는 것은 디지털 유목민이 해서는 안 되는 일이다. 

공동 창업자 계약을 맺어라. 공동 창업자 각각의 역할과 지분/공동 창업자 각각의 의무 사항, 근무기간, 전임근무, 파트타임 근무 여부와 기간/소유주식의 매매 제한, 위반 시 반환 조건과 절차/최종 의사 결정 방법/경업 금지/계약 종료 시점 등을 명시하라. 법률 전문가가 아니어도 문법을 지켜 조리있게 작성하면 좋은 계약서가 된다. 인원수만큼 프린트해 인감도장 찍고, 인감증명서를 발급해 각각 한 부씩 나눠가져라. 

어떤 계약서건 도장을 찍기 전에 반드시 멘토와 전문가의 자문을 받으라. 모든 계약서에 변호사의 검토를 받아야겠지만 변호사의 자문이 전부가 아니라는 것을 염두에 두라. 협상과 계약에는 비지니스적 결정 사항과 법률적 요건 두 가지가 함께 섞여 있기 때문에 하나는 변호사 또 다른 하나는 그 분야의 경험이 있는 멘토의 도움을 동시에 받아야 한다. 

모든 협상 준비에 있어서 첫째로 큰 힘은 '안 해도 된다'는 마음가짐이다. 두 번째로 중요한 준비는 이번 협상이 안되었을 경우를 대비한 '대안'을 마련하는 것이다. 협상 준비의 세 번째 요소는 '딜 브레이크'조건을 확정하는 것이다. 협상과 계약의 세계에서 가장 많이 쓰는 거짓말이 '표준 계약서'다. 세상에 수정하지 못하는 '표준 계약서'란 없다. 다만 '누가 얼마나 아쉬운지' 그리고 '수정하는 것이 얼마나 불편한지'라는 두 가지 변수로 이루어진 협상만 있을 뿐이다. 

자신의 사업 시장과 고객을 분석해서 쪼개고 쪼개서 더 이상 나눌 수 없는 하나의 점이 될 때까지 나누고, 그 하나의 점이 된 문제에 집중한 날카로운 솔루션을 만들어라. 이를 '시장세분화'라 한다. 스타트업들은 어쨌거나 작게 유지하라, 날카로워라. 작으면 절대 안 망한다. 작을수록 날카롭다. 날카로우면 큰 놈을 이긴다. 그리고 하나만 집중하라. 한 놈만 패라! 깐 데 또 까라. 그러면 승리한다. 

스타트업 마케팅은 [노출→관심→반응→행동유발]로 이루어진다. 각 단계를 넘기 위해서는 엄청난 노력과 공부가 필요하다. 

바로 앞에 있는 고객부터 만족시켜라. 제품이 아닌 고객의 행동에 관심을 가지라. 좋은 창업가는 고객을 한 사람 한 사람으로 구분해 각각을 개별적으로 대하는데, 그저 그런 창업가는 고객을 집단으로 본다. 

스타트업은 언제 직원을 채용해야 하나? '본업에서 지속 가능한 매출 이익으로 급여를 줄 수 있을 때'. 멋진 아이디어 외에는 자신이 직접 할 수 있는 것이 없는 아이템으로 창업하려 하는가? 그것은 자기 사업이 아니다. 그래도 그것을 꼭 해야 하겠다면 그 일을 직접 배워라. 창업의 열정을 빚을 얻어서 직원을 관리하는 데 쓰지 말고 그 일을 배우는 데 쏟아라. 사업의 핵심 요소를 자신 혹은 공동 창업자의 힘으로 구현할 수 있을 때 창업하라. 적어도 공동 창업자 가눙ㄴ데 한 사람은 사업의 핵심 재능을 가져야 그 분야의 창업 자격이 있다. 

내가 경험하지 못했거나 지식이 없는 분야의 면접에는 반드시 그 분야를 경험해서 잘 아는 사람을 공동 면접자로 초청해라. 면접자로서 무엇을 물어야 하는지, 무엇이 좋은 답인지, 심지어 내가 모르는 것이 무엇인지도 모르기 때문이다. 비개발자 스타트업 CEO가 개발자를 채용할 때 꼭 참고하라. 응시자가 종사했던 이전 직장의 사업 분야에 대해 배우고 교육 받는다는 자세로 질문하라. 그의 전문성과 태도에 대해 많은 것을 알 수 있다. '왜 이전 직장을 그만두었는가?'를 질문하라. 이 질문의 답을 파고 또 파고 질문하면 그의 직장 윤리, 능력, 지혜, 시장에 대한 안목 등 모든 것이 다 나온다.  직원을 채용할 때 신중하게 하라. 가장 우선적으로 고려해야 하는 것은 그 사람이 일을 잘하느냐가 아니라 우리 회사의 문화를 보존할 수 있느냐이다. 적임자가 없으면 차라리 그 일을 추진하지 않고 적합한 사람을 발견할 때까지 보류하는 것이 좋다. '문제의식에서부터 구체적인 아이디어를 이끌어내고 사람들을 모아 제품을 완성시켜 문제를 해결하는 사람'을 만나게 되면 지분을 많이 주고, 승진시켜주고, 매주 저녁을 사주라. 
먹고 살기 위해 혹은 먹여 살리기 위해 사업을 운영하는 단계로 접어들면 잘못된 갈림길로 접어든 것이다. 낮은 단가의 용역을 받아들일 수 밖에 없고, 그러면 좋은 직원들이 가장 먼저 회사를 그만둔다. 업무를 마무리하기 위해서는 다른 직원을 채용해야 하는데 그보다 못한 직원을 채용하게 된다. 회사는 이렇게 악순환의 고리에 들어간다. 

'매니저'란 자기 일을 부하 직원에게 떠넘기고 관리하는 사람이 아니라, 자기의 일을 하면서 부하 직원의 일을 도와주는 사람이다. 전자는 5년 이내 머리와 입만 살아 있고 본인의 손발로 직접 할 수 있는 것이라고는 아무것도 없는 화석이 될 것이고, 후자는 리더로 성장할 것이다. 웃기는 일은 많은 조직이 그 일을 잘할 사람을 채용해서 그 일을 할 수 없다는 사람 밑에 배치한다는 사실이다. 할 줄 아는 사람에게 권한을 줘야 하는데 반대로 한다. 자신의 부하 직원에게 일을 시키는 업무를 중간 관리자의 업무로 규정하면 안된다. 중간 관리자의 업무는 항상 자신의 상급자의 목표에 무엇을 어떻게 기여할 것인지 상향적으로 규정해야 한다. 

핵심을 아는 CEO는 정말로 누구나 이해하기 쉬운 간단한 북극성을 찾아 조직에게 알려주고 그 북극성을 기준으로 모든 일을 하도록 정렬시킨다. 조직 커뮤니케이션의 첫걸음이다. 이것을 《린 분석》에서는 OMTM(One Metric That Matters, 하나의 핵심 지표)라고 부른다. 페이스북의 경우, 핵심 목표는 회원이 가입한 지 14일 이내에 10명의 친구를 맺도록 하는 것이다. 하나의 핵심 지표는 창업자의 경영 철학으로 결정해야 하는 것이다. 그것을 결정하지 못하는 창업자는 아직 자신의 사업이 무엇인지 잘 모르고 있다는 말이다. 

좋은 리더와 참모는 필요할 때 분명하고 직설적으로 말할 수 있어야 한다. 조직에 그런 직설적인 이야기를 수용하는 문화를 심어야 한다. 커뮤니케이션을 개선하면 생산성의 동맥경화가 해소된다. 

평가는 엄정하게, 실행은 온정적으로 해야 하나 현실에서는 반대로 할 때가 많다. 평가는 자기통제를 위해 필요한 도구이지 사람을 외부에서 또는 위에서 통제하거나 지배하기 위해 사용하는 도구가 아니라는 것이다. 평가는 직원의 동기부여를 위해 사용할 수 있도록 제공하는 도구이다. 

게으른 CEO는 중간 관리자의 요약 정리된 보고를 좋아하고, 용기가 없는 CEO들은 조직의 문제를 정면으로 마주해 해결하려 하기보다 중간 관리자 뒤에 숨거나, 사람을 새로이 충원해 문제를 피해가려고 한다. 그런 회사는 CEO 뿐만 아니라 중간 관리자들도 또 중간에 사람을 넣어서 그런 CEO를 흉내 내게 되는 악순환이 형성된다. 

창업자의 좋은 사고 방식은 반성적 사고를 하는 것이다. 더 많은 탐구를 하는 동안 판단과 결론을 보류하는 것을 의미한다. 이런 사고의 긴장은 불편하고 고통스럽다. 좋은 정신적 습관을 훈련하는 데에는 두 단계를 거쳐야 하는데, 첫째는 결론을 보류하는 태도를 갖는 것, 둘째는 생성된 가정을 증명하거나 부정하기 위해 새로운 자료를 찾는 여러 방법을 습득하는 것이다. 

기업 문화는 규율의 성격을 갖는다. 상벌과 같은 조직 경험을 통해 구성원이 특정한 상황에 특정한 행동을 하도록 만드는 가치들의 모음이다. 일부는 명시적인 규정으로 만들어져 시행되지만, 암묵적으로 규율화되어 조직 내에 뿌리내린 것이 훨씬 더 많다. 조직 문화란 '조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적인 가치'라고 정의할 수 있다. 회사의 목표를 위해 조직원이 해야 할 일이 무엇인지 가르쳐준다면 조직 문화는 그 일을 기꺼이 수행하도록 동기를 부여하고 그가 헌신적으로 노력하게 한다. 그리고 갈림길에 섰을 때 무엇을 선택해야 하는지 결정을 할 수 있도록 하는 것은 바로 조직의 정신이다. 

조직 문화의 신뢰의 정점은 CEO다. 사람들은 친절한 CEO를 원할 것이라고 생각하지만, 친절한 성격보다 일관되며 원칙을 따르는 CEO를 원하고 더 신뢰한다.

무엇을  측정할 것인가? 모든 것을 다 측정할 수는 없다. 관심을 가지고 꾸준히 관찰할 지표가 있어야 한다. 좋은 지표는 간단하면서 사업의 본질을 강화하고 전체를 조망하는 지표다. 통계 수치를 믿기보다 믿을 만한 수치를 근거로 거시적 방향을 확인하고 방향을 잡는 것이 더 중요하다.

창업의 과정은 일종의 행동을 배우는 과정이다. 고객과 제품에 대한 쉽고 간단한 문제를 풀면 일차적인 보상을 받고 다음 단계에서 사용할 수 있는 무기, 즉 팀과 자본을 얻는다. 다음 단계의 도전과 문제를 풀어내면 더 큰 보상과 더 좋은 무기를 얻는다. 창업자는 각각의 단계마다 새로운 행동의 배움을 경험하며 성장한다.

초기 창업가들의 경우 부채의 기준은 현금 흐름의 간극을 메우는 수준이거나 혹은 창업가가 다시 취직해서 1~2년 동안 급여를 받아 갚을 수 있는 수준을 넘지 말아야 한다. 

경쟁을 하지 말고 차별화를 통해 자신만의 시장을 가져야 한다. 스스로와 경쟁하라. 고객을 만족시키는 것에 열중하라. 

윤리 의식은 후각과 같아서 오염된 향에 취해 조금만 시간이 지나도 감각이 마비되는 경향이 있다. 사장의 윤리는 그 회사를 비추는 거울이다. 기업 윤리는 전염성이 강한 이타적 경영의 중심에 있는 정신이다.