(2021-46) 시키지 마라, 하게 하라 [자기계발] (박혁종) ★

시키지 마라, 하게 하라 

박혁종 저, 시대인, 256쪽. 

Intro 회사 보고 들어가서 사람 보고 나온다. 

사람의 성장 경로 (7:2:1 Rule) 
70% - 자신이 하는 일을 통한 성장 
20% - 주변인에게 받는 직간접적인 코칭 
10% - 공식적인 교육과정의 참여 

업무를 잘하는 것과 타인을 지도하고 코치하는 능력은 별개의 문제다. 

후배(또는 하급자)에게 일을 맡길 때(그 일이 허드렛일이라 하더라도) 단순히 일만 맡기지 말고 그 일의 의미를 공감할 수 있도록 설명해주어야 한다. 

Part 1 일을 제대로 지시하는 것에서부터 

무성의한 업무 지시(일명 설사, 일의 의미가 전달되지 않고 단순히 업무의 프로토콜만 전달되는 것)는 업무를 수행하는 사람으로 하여금 회사의 소모품처럼 취급당하는 느낌을 갖게 하고 낮은 자존감으로 연결된다. 

조직의 성장 평가 BSC balanced score card 
재무적 성장 ↔ 조직구성원의 학습과 성장 
(외부) 고객의 만족 ↔ (내부) 업무 프로세스 개선 

인재육성의 접근방향 
Training & Development 
Experience 
Task 
Coaching 

일을 귀하게 주면, 귀하게 받는다. 
일을 귀하게 주는 방법 3가지. 
1. 계획성 : 업무 '초기단계부터' 실무자에게 정보를 주어야 한다. 
2. 대면성 : 반드시 '얼굴을 직접 보고' 업무를 설명해주어야 한다. 
3. 구체성 : (지식의 저주 - 자기만 알고 있는걸 상대도 알고 있을거라 착각) '업무의 배경, 처리방향, 보고대상, 결과물의 형태 등'을 함께 알려주어야 한다. 
* 부적절한 보고서는 ‘문장력의 부족’보다 ‘컨셉 미스’가 원인인 경우가 많은데, 사실 이는 상급자가 부하에게 업무의 컨셉을 제대로 전달하지 못한 것이 원인일 때가 많다. 

회사 목표 설정의 원칙 SMART 
S : specific. 구체적이고 정확한 목표. 
M : measurable. 수치화되고 측정 가능한 목표. 
A : action-oriented. 행동지향적인 목표. 
R : relevant. 자신의 업무와 관련된 일을 통해서 성장하고 있다는 느낌을 줄 수 있는 목표. 
T : time-based. 마감시간을 정해놓은 목표. 
업무를 지시할 때는 smart하게 업무를 주자. 

업무지시를 받을 때 함께 듣게 되면 동기와 의욕을 느끼게 되는 경우. 
1. 업무의 중요성 
2. 업무와 자신과의 연관성 
3. 업무를 통해 나에게 이익이 되는 점 
4. 업무에 대한 기대가치 

노하우know-how에 노웨어know-where를 더하자. 
Know-where : xx정보는 어디에서 얻는게 가장 좋다, xx의 해결은 누가 가장 잘한다, xx 정보는 xx를 통해서 가장 빨리 얻을 수 있다, 등. 인맥, 관계파워를 포함. 후배들에게 노웨어를 전수해주자. 

시켜야 할 것과 토론해야 할 것을 구분하라. 
지시/하달(direction) vs 청취/수렴(discussion)

Part 2 후배의 네이게이터가 되어라. 

업무를 지시하고 나면, 하급자(후배)가 잘 하고 있는지 상황과 감정을 관찰하고 진행과정을 지켜보고 일부 지도해야 할 필요가 있다. 코칭은 타이밍이 중요하고, 타이밍을 놓치지 않기 위해서는 잘 관찰하는 것이 필요하다. 

나쁜 선배의 요건 : 부족하고 성의 없는 업무지시 → 방임 → 업무의 탈선(삽질) → 발뺌과 질타 

번아웃의 주요 요인들 : 역할 갈등(자신이 하는 역할의 모호함, 타인과의 역할 중복), 업무량 과다, 반복적 업무, 지루한 일, 진급 누락, 개인시간 부족 

Part 3 마무리를 잘해라. 

일을 마무리하는 것은 매우 중요하다. 좋은 선배는 일의 완료를 함께 선포해 주고, 일의 진행과정 및 성과에 대해서 적절한 평가를 내려주어야 한다. 

♣ 일의 매듭을 잘하는 예 : 
 ▷ 일이 완료되었음을 공식적으로 선포한다. 
 ▷ 직접 얼굴을 보고 한다. 
 ▷ 하나의 건마다 한다. 
 ▷ 결과물에 대해 구체적인 평가를 해준다. 
 ▷ 칭찬부터 한다. 
 ▷ 다른 일을 할 수 있는 마음의 준비 시간을 준다. 
 ▷ 결과물이 좋은 경우 주변 사람들에게 후배의 공적임을 공지한다. 
 ▷ 결과물이 부족할 경우 자신이 보고하고 후배를 배석시킨다. 

피드백(긍정/교정)은 반드시 필요하다. 
▶ 긍정적 피드백 (바람직한 말과 행동을 유지강화)
 - 업무의 결과를 평가하기 전에 먼저. 
 - 잘한 점만. 과거의 실수나 잘못을 함께 얘기하지 마라. 
 - 공개적으로. 다른 사람에게도 본이 되도록. 
 - 진실되게, 진심으로. 
 - 즉시. 너무 시간이 지나면 효과가 반감된다. 
 - 구체적으로. 칭찬이 모호하면 오해가 생길수도. 
 - 피드백을 받는 사람에게 동기나 배경을 물어본다. 
 - 언어와 비언어적 표현이 일치되도록. 
 - 간결하게. 
 - 다른 직원들에게도 동일한 기준으로. 
 - 결과보다도 그 과정에 초점을 맞추어. 
▶ 교정적 피드백 (바람직하지 못한 말과 행동을 개선시키기 위해) 
 - 업무의 결과를 평가하고 난 후. 
 - 사람과 업무를 분리해서 철저하게 해당 업무에 대해서만 언급한다. 
 - 기존의 다른 일을 다시 언급하지 않는다. 
 - 개별적으로 한다. 
 - 글자로 하지 않고, 말로 한다. 
 - 시간을 놓치지 않고, 바로 바로 피드백을 줘야한다. 뒤늦은 교정적 피드백은 잔소리로 들린다. 
 - AID. Action 사람이 아닌 구체적 행동/상황을 지적. Impact 행동이 미치는 영향을 설명. Desired Action 앞으로 바라는 행동에 대해 구체적으로.