(2019-26) 피터 드러커의 생각을 읽자 [인문학] (손기화)

피터 드러커의 생각을 읽자 

손기화 글, 주경훈 그림, 손영운 기획, 김영사on, 180쪽. 

만화라고 우습게 봤다간 큰 코 다친다. 

진짜 괜찮은 책이다. 피터 드러커의 원저를 읽기 전에 몸풀기용으로 보면 딱 좋은 책이라는 생각이 든다. 

5권의 저서를 축약해놓은 것이라고 생각하면 되는데, 액기스만 담아놓았기 때문에 

이 책을 통해 관심이 가는 책은 직접 사서 읽어보면 좋을 것 같다. 

▶ 1장 드러커 100년의 철학 Drucker Sayings 

< 일의 철학 > 
과거 육체노동자들은 지시를 받으며 일했지만, 현재의 지식노동자들은 자신의 전문 분야에 관한 일을 누구보다 잘 알기 때문에 지시를 받지 않고 스스로 설정한 목표에 따라 행동을 하고 자신이 직접 부과한 일에 성과를 거둠으로써 자아실현을 추구한다. 따라서 지식 근로자들은 대부분 기업가처럼 행동하고 최고 경영자도 지식 근로자에게 의존해야 한다. 확고한 행동을 할 수 있는 사람은 성공적인 기업가가 되기 어렵다. 기업가가 하는 의사 결정은 근본적으로 불확실하기 때문에 변화를 당연시하고 긍정적으로 받아들이는 사람이어야 한다. 변화를 찾아내고 기회로 이용하는 것이 기업가 정신이다. 
효과적인 리더십은 조직의 사명을 깊이 생각하여 그것을 눈에 보이는 형태로 명확히 정리하고 확립하는 것이다. 
리더와 비리더의 차이는 목표에 있다. 현실적 제약으로 타협을 할 때 그것이 기존의 목표에 부합되면 리더이고, 그렇지 않으면 비리더다. 
뛰어난 리더는 부하를 격려하고 발전시키는 것을 자랑으로 여기고 부하의 실패를 자신이 최종적으로 책임지기 때문에 부하의 성공을 위협으로 여기지 않고 부하 한 사람 한 사람의 강점을 최대한 살린다. 리더는 높은 목표를 세우고 그것을 실현할 것을 요구하고, 누가 바른지가 아니라 무엇이 바른지를 요구하는 사람이다. 명석함보다는 성실함이 요구되고, 신뢰감이 있어야 한다. 진정한 리더는 인간의 에너지와 비전을 창조한는 일이 자신의 역할이라는 것을 알고 있는 사람이다. 

< 매니지먼트의 철학 > 
2차 세계대전을 거치면서 거대한 대기업, 종합대학, 종합병원 등이 등장하기 시작했다. 조직은 조직 자체를 위해 존재하는 것이 아니라, 조직의 기능을 통하여 사회에 공헌하기 위해 존재한다. 즉, 조직은 목적이 아니라 수단이 되어야 한다. 이렇게 조직이 제대로 작동하여 사회와 개인에게 기여하는 것을 매니지먼트라고 한다. 매니지먼트는 조직이 최대의 성과를 내기 위해 명령하기보다는 방향을 제시해 준다. 
고객은 자신이 찾는 것, 필요로 하는 것 이외에는 관심이 없다. 고객은 항상 제품 또는 기업이 자신에게 무엇을 해 줄 것인가에만 관심이 있다. 그러므로 기업은 고객에게 듣거나 고객을 관찰함으로써, 고객이 누구이며, 무엇을 원하고, 무엇에 가치를 두는지 알아야 한다. 
고객이 비합리적이라는 생각은 잘못된 것이다. 하지만 '고객의 합리성'과 '기업의 합리성'이 같은 것이라고 생각하는 것 역시 잘못된 것이다. 
기업에게 가장 중요한 정보는 현재의 고객이 아니라 아직 고객이 되지 않은 사람들에 대한 정보다. 변화가 생기는 곳은 아직 고객이 되지 않은 사람들의 세계이기 때문이다. 그러므로 어떤 사업에서 책임자의 자리에 있는 사람은 많은 시간을 외부에서 보낼 필요가 있다. 
기업이 새로운 고객을 창조하는 방법에는 마케팅과 혁신이 있다. 마케팅은 고객의 현실과 가치로부터 출발한다. 고객이 가치 있다고 여기고, 필요로 하며, 만족해하는 것을 찾아내는 것이 마케팅이라고 할 수 있다. (마케팅과 판매는 반대개념으로 이해해야 한다. 결국 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이라고 볼 수 있다) 혁신은 기업가 고유의 도구이고, 변화를 기회로 활용하는 수단이라고 할 수 있다. 혁신은 시장에 초점을 맞추어야 한다. 제품에 초점을 맞춘 혁신은 기발한 기술을 가져올 수 있을지 모르나 그 성과는 미미하다. 기존의 사업전략이 '보다 좋고 많은 것'을 추구한다면, 혁신의 전략은 '보다 새롭고 다른 것'을 추구하는 것이다. 기업은 사회와 경제 안에 존재하고 있으므로 공공의 요구에 무관심할 수 없다. 
경제적 업적은 기업의 최고 책임이다. 투자한 비용에 상응하는 이익을 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임하다고 할 수 있다. 사회적 자원을 낭비하는 기업이라면 다른 어떤 책임도 소용이 없다. 기업은 공익을 자신의 이익으로 간주함으로써 공익과 기업의 사익 사이에 조화를 실현하지 않으면 안된다. 성공적인 기업의 비법은 기업의 혁신이 사회적 변혁을 가져오는 것이다. 

<변혁의 철학 > 
인구구조의 변화, 정치·경제의 변화 더 나아가 철학과 세계관마저 변하기 때문에 모든 조직은 끊임없이 변화를 추구하지 않으면 안된다. 혁신은 경영의 주변부가 아니라 핵심에 있어야 한다. 혁신가들은 기존의 것을 수정하거나 보완해서는 안되고, 전혀 새로운 가치를 창조하여 사회에 공헌해야 한다. 
성공적인 기업가들은 위험을 향해 돌진하는 사람들이 아니라, 현금의 흐름을 조사하는 데 노력하는 사람들이다. 혁신에 성공하는 기업가들은 위험이 아니라 기회를 좇기 때문에 보수적으로 보일 수 있다. 
혁신을 위해서는 최고의 인재를 기존의 조직에서 분리하여 따로 조직해야한다. 기업이 정신이 요구되는 사업을 기존의 조직에 맡기면 실패하기 쉽기 때문이다. 혁신적인 신사업은 마치 신생아와 같아 오랜 세월을 따로 조심스럽게 양육해야 한다. 또한 혁신을 위해서는 조직 전체가 지속저긍로 학습하는 풍토가 조성되어야 한다. 
10년 혹은 20년 뒤 수많은 사람들이  '이것을 필요로 하게 될거야'라고 말하는 것은 혁신의 충분조건이 아니다. 10년 내지 20년 후에는 '이런 사람들이 더욱 많아질 거야'라고 말할 수 있는 것이 혁신이다. 발명이나 신기술을 혁신의 기회로 삼는 것도 성공 확률이 낮다. 이런 사람들은 고객 가치보다는 기술적으로 앞서는 것을 훨씬 중요하게 생각하기 때문이다. 
공공기관에도 기업가 정신이 필요하다. 공공기관의 목적은 효율보다 공공의 선이고, 분명한 목적도 중요하지만 현실적인 목표도 중요하다. 

▶ 2장 자기경영노트 The Effective Executive 

< 자신의 시간을 관리하는 방법 > 
목표를 달성하는 사람은 자신이 맡은 일보다 먼저 자신이 사용할 수 있는 시간을 고려한 다음에 시간 관리를 한다. 그들은 먼저 자신이 활용할 수 있는 시간에서 비생산적인 시간을 제외시켜, 그렇게 얻은 활용 가능한 시간을 연속적인 단위로 나누어 사용한다. 시간 관리를 시도하기 전에 반드시 해야 할 일은 자신의 시간을 진단하는 것이다. 
시간관리를 위해서 스스로에게 던져야 할 질문 3가지 : ① 이 일을 하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까? 이 질문의 답이 '별일 없어'라고 나온다면, 그 일을 당장 그만둘 필요가 있다. ② 자신의 활동 가운데 최소한 자신이 다른 사람보다 더 잘할 수 있는 일은 어떤 것인가? 자신이 해야 할 중요한 일에 집중하기 위해 자신이 할 필요가 없는 일들을 다른 사람에게 맡기는 습관을 익혀야 한다. ③ 자신의 일이 다른 사람의 시간을 낭비하고 있지는 않는가? 자신의 방법이 다른 사람의 시간을 낭비하는 요인일 수 있기 때문이다. 
인력을 조직할 때는 실제 일을 처리하는 사람 중심으로 구성해야 한다. 특수 분야의 전문가나 유사시에 필요한 인력들은 조직 외부에 두고 자문을 구하는 것이 효과적이다. 인원이 많은 조직은 일 자체보다 사람들 간의 상호 작용에 더 많은 신경을 써야 하기 때문에 최소한의 인력을 구성하는 것이 좋다. 
회의는 방향을 정해 놓고 의식적으로 그에 맞춰 해야 한다. 정해진 방향이 없는 회의는 조직에 해롭고 모든 회의는 또 다른 소규모 회의를 낳기 때문에 최소화한다. 

< 나는 무엇에 기여할 수 있는가 > 
목표를 달성하는 지식 노동자들은 '기여도'에 초점을 맞추는 사람들이다. 직책이 높아도 자신의 노력에만 초점을 맞추고 부하들에게 권위만 내세우는 사람은 한낱 다른 사람의 부하에 불과하다. 조직에 대한 기여도에 초점을 맞추는 사람은 진정한 의미의 경영자다. 기여에 집중하는 사람은 자신의 분야를 넘어 조직 전체의 성과를 높이는 데 관심이 있다. 그런 사람은 자신의 분야와 조직 전체가 어떤 관계에 있는지, 조직의 목적과 어떤 관계에 있는지를 생각한다. 

< 장점을 활용하는 방법 > 
조직의 목표를 달성하려는 최고 경영자는 인력을 배치하는 의사 결정을 내릴 때 사람의 장점을 최대한 활용할 수 있어야 한다. 단점이 없는 사람을 찾아다니거나, 그런 사람을 중요한 자리에 앉히는 일은 평범한 조직 이상을 만들지 못한다. 산봉우리가 높으면 깊은 계곡이 있듯이 장점이 있는 사람은 단점도 있기 마련이다. 목표를 달성하는 관리자들은 '그 사람이 나와 잘 지낼 수 있을까?'를 질문해서는 안되고, '그 사람이 어떤 기여를 할 수 있을까?'에 대해 물어야 한다. 
인사원칙 네가지 : ① 직무설계가 잘못되지 않았는지 확인하고, 특수한 직무를 수행할 천재를 찾기보다 평범한 사람들이 비범하게 일할 수 있도록 직무를 재설계해야 한다. ② 직무 목표의 수준을 높고, 여유있게 잡을 필요가 있다. ③ 인사고과제도는 인간의 잠재력에 관심을 두어야 한다. ④ 강점을 얻기 위해 약점을 참을 줄 알아야 한다., 결국 중요한 것은 '이 사람이 한 가지 중요한 강점이 있는가?, 그 강점은 맡게 될 일에 적합한가?, 그 사람이 그 분야에 성과를 올리면 그것은 중요한 의미가 있는가?'이고 이 질문에 '그렇다'는 답을 얻게 되면 그 사람을 임명해야 한다. 
목표 달성에 초점을 맞추는 지식노동자는 자기 상사의 강점을 최대한 활용하기 위해 노력하는 사람이다. 상사의 잘못을 고치려 들지 말고 그가 가진 강점을 잘 활용해서 목표를 달성하도록 도와야 한다. 상사의 업무 수행 방식을 파악해야 한다. 

< 중요한 것을 먼저 수행하는 방법 > 
중요한 것을 먼저 해결하고 한 번에 한 가지 일만 수행하라. 일에 집중하기 위해 '과거와의 단절'이 필요하다. 자신의 일을 정기적으로 점검하여 '우리가 이 일을 시작하지 않았다면 지금이라도 이 일에 착수해야 하나?'라는 질문을 하고 대답이 '예'가 아니라면 일을 중단하거나 축소할 필요가 있다. 

▶ 3장 매니지먼트 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 

< 기업의 성과와 공공 기관의 성과 > 
기업의 이익 창조는 기업 활동의 목적이 아니라 조건이다. 기업은 사회적 목적을 추구하는 기관이다. 
사회에 미치는 악영향을 제거하는 것이 사업의 새로운 기회가 되도록 계속 시도해야 한다. 
대기업의 경영자가 사회 문제에 훌륭한 리더십을 발휘해도 자신의 기업을 어려움에 빠뜨린다면 무책임한 경영자가 된다. 조직 고유의 기능을 훼손하면서 사회적 책임을 다할 수는 없다. 그리고 사회적 책임 이전에 전문적인 윤리 의식이 있어야 하고 무엇보다 보편적인 정직함이 있어야 한다. 

▶ 4장 프런티어의 조건 The Frontiers of Management 

< 하이테크와 로테크의 조화 > 
첨단 기술은 내일의 일자리를 창조하는 기술이다. 국가는 당장 증가하는 노동자들의 일자리 수를 늘리려면 노테크, 즉 낮은 기술을 필요로 하는 일자리를 늘려야 한다. 산에 비유하자면 첨단 기술은 산의 정상이다. 정상이 존재하려면 정상 아래의 거대한 산체가 있어야 한다. 대부분의 믿음과는 달리 첨단 기술은 장기간 큰 이익을 내지 못하는 경향이 있다. 첨단 산업이 손실을 내는 동안 로테크 혹은 미들테크 기업들이 계속 이익을 내주었기 때문에 첨단산업이 필요로 하는 자본을 공급할 수 있었다. 

< 사람이 경쟁력이다 > 
경영자의 모든 의사 결정 가운데 가장 중요한 것은 인사결정이다. 최고 경영자는 선발할 사람이 맡을 직무의 핵심을 철저하게 파악하고 있어야 한다. 효과적인 의사 결정을 위해서 3~5명의 후보자들을 검토한 후에, 사람과 직무가 서로 잘 맞는지 파악해야 한다. 후보자를 검토할 때 가장 우선적으로 고려해야 할 사항은 후보자의 장점은 무엇이며, 그것들 가운데 새로운 직무에 가장 적합한 장점은 무엇인가를 파악하는 것이다. 후보자와 같이 근무한 경험이 있는 사람들에게 후보자에 대한 이야기를 직접 들어봐야 한다. 성공적으로 직무를 수행했던 사람들이 계속 실패하는 직무가 생기면 그 일을 잘하는 유능한 천재를 구하려 하는 것보다는 그 직무를 없애 버리는 편이 낫다. 

▶ 5장 넥스트 소사이어티 Next Society 

< 미래 사회의 변화 > 
미래 사회의 가장 큰 변화는 인구 구조의 변화다. 인구 변화의 핵심은 노인 인구의 급격한 증가와 젊은 노동력의 급격한 감소다. 인구변화는 노동 시장을 60세 이하와 이상으로 구분하게 되는데, 60세 이하의 젊은 노동력은 더 영구적이고 지속적인 일자리를 원할 것이고, 60세 이상 노인 노동력은 파트타임을 원하게 될 것이다. 노동력의 분리 현상은 조직의 수명을 급속하게 단축시켜 장기간 유지되는 기업이나 정부 프로그램은 찾기 어렵게 될 것이다. 

< 비지니스 기회 > 
혁신을 위해서는 인구의 변화, 가치관의 변화, 기술 또는 과학의 변화를 체계적으로 인식할 필요가 있다. 그리고 혁신의 가장 중요한 점은 과거에 대한 의존이 아니라 과거를 폐기하는 것이다.  
진정한 기업가는 나의 필요가 아니라 회사가 필요한 것을 먼저 파악해야 한다.